六標準差整合品質機能展開之研究

六標準差整合品質機能展開之研究

2008 International Symposium of Quality Management, Kaohsiung, Taiwan
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六標準差整合品質機能展開之研究
張前偉1 蔡宗穎2
1國立台北科技大學／元智大學／東南科技大學／醒吾學院兼任講師
勞委會職訓局--評鑑委員經營管理輔導顧問
E-mail: le168@ms35.hinet.net
2元智大學機械系
E-mail: shortykevin@hotmail.com
摘要
本研究的重點在於研究六標準差與品質機能展開兩者品質管理工具之創新與結合
的應用，根據其應用面上的特性，將六標準差與品質機能展開的系統整合分類成為兩大
部分，其一為創新設計上的應用，其二為產品在生產製造上的應用，所以需研究二者在
應用上的解析。一般而言六標準差擁有兩種方法，一為應用在產品創新上的DMADV，二
為產品在生產製造上的品質管理工具DMAIC。關於顧客的滿意度取決於產品是否滿足
於顧客需求，因此顧客需求為六標準差與品質機能展開的核心關鍵。此外，由於目標相
同使得不論是QFD 融入DMAIC 或是DMADV融入QFD，我們可得到二組新的管制品
質模式，然而根據此新管理模式可適用於不同產業，例如；創新設計為重心的IC 設計
產業以及專注在生產製造晶圓的代工廠。
關鍵詞：六標準差、品質機能展開、顧客需求
第一章前言
在今日的製造業中，隨著市場逐漸的全球化、市場複雜度的提昇、新的消費者需求
的出現以及來自組織內外部壓力所產生的競爭與挑戰與日俱增，使得企業開始不得不跳
脫往日以成本思維的角度進入生產製造的觀念，開始更重視生產過程中“人的因素”，例
如：顧客的需求、生產過程當中的人機介面…等[1][2]。因此，在此篇論文中著重於企
業在做產品設計時能夠確切的真實反映出消費者的需求，因此本研究結合兩者同樣重視
消費者需求面的品質管理工具，六標準差(Six Sigma) 與品質機能展開(Quality
Function Deployment; QFD) 做一新的整合與運用。
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第二章文獻探討
本章文獻回顧部份，分為六標準差與品質機能展開兩大部分
2.1 六標準差
本節從六標準差的起源開始探討，歷經定義、成功關鍵因素、DMAIC、DMADV
做一完整的回顧，共分為4小節。
2.1.1 六標準差的起源
六標準差最早的起源，可以追溯至1980年代的美國摩托羅拉(Motorola) 公司的可
靠性工程師(Reliability Engineer) 比爾•史密斯(Bill Smith) 所提出：「當在檢驗過程中
發現一件不良品的同時，意味著極有可能擁有更多的不良品未被檢測出來並加以更
正，而流入顧客的手中。」其中意含著，除非產品的組裝過程趨近於完美，否則產品的
不良率始終存在。而現今就我們所熟知的如GE、Motorola…等知名的國際企業街以廣
泛地運用此方法來進行企業之持續改善[3]。
2.1.2 六標準差的定義
六標準差是為一種以減少生產過程之變異的同時，反映在財務上的數據以迎合消費
者所需的一種組織改造的方法，以及透過選擇使用適當的統計工具，分析基礎計畫的問
題結構與解決改善消費者之需求。
傳統而言，六標準差被視為一種能以預先的角度對品質做全面性改善的一種品質管
理工具，而其主要在預先的品質改進上的優點為：一、透過品質改善，增加消費者的滿
意度，二、透過降低品質的不良率來降低成本的支出[4]。以統計的角度而言，六標準差
是一種以誤差為百萬分之三點四為目標的品質管理方法，自1980 年以來，由於個人電
腦與網際網路的興起，六標準差的潮流不僅在歐美引起一股旋風，就連發展中的國家也
深深地受到了六標準的影響[5]。六標準差儼然已經發展成為一種改變組織企業文化的一
種策略，就企業管理角度上，六標準差，已經不是停留在該與不該被執行與採用上，而
是何時與如何被執行與應用[6]。
2.1.3 六標準差執行之關鍵因素
根據「企業推行六標準差之成功關鍵因素」[7]當中，對於六標準差的成功關鍵因素
被提出的次數做分析整理，我們得知六標準差的關鍵成功因素可被整理為三大方向，分
別是「人員」、「工具」與「方法」，此外本研究也特別將六標準差的成功關鍵因素以
人員、工具與方法此三大方向加以整理分類，如圖2.1／圖2.2 以及表2.1所示。
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圖2.1 成功關鍵因素之提出次數分析
資料來源：[7]
圖2.2 六標準差成功關鍵之架構圖
資料來源：1. [7]，2. 本研究整理
表2.1 成功因素分類
分類成功因素因素個數
人員
高階主管的支持與參與、組織架構與適合人選、授權與賦權、全
員參與及團隊協作
4
方法
顧客需求分析、選擇適合的專案、績效評估、溝通與協調、企
業策略及目標、流程再造與改善、表揚與獎勵、顧客滿意度分
析與研究
8
工具統計工具的使用、教育訓練2
資料來源：1. [7]，2. 本研究整理
成功關鍵
方法
工具
人員
顧客需求
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2.1.4 六標準差之現有產品改造DMAIC與產品創新DMADV
對於六標準差的行動步驟，有許多不同的界定，例如Hahn等學者[8]將六標準差的
行動步驟定義為MAIC (Measurement, Analysis, Improvement, Control) 、Clauirton 等學者
[9]的DMADV (Define, Measurement, Analysis, Design, Validation) 及Pande等學者[10]所
提出的DMAIC (Define, Measurement, Analysis, Improvement, Control) 循環。然則，隨著
在不同的環境下，對於六標準差我們有不同的描述與定義，其中本研究將其分為兩大
類，第一種為DMAIC的定義，此種描述是針對為現有產品、服務或是製程下的再製造。第
二種為DMADV 的定義，適用的環境為當產品或是服務是在創新的概念下之作業模式
[11]。
圖2.3 六標準差在製造與新設計步驟比較
資料來源：1. [24]，2.本研究整理
根據Pande[10] 與Janice[12] 對於六標準差的行動步驟所定義出的D-M-A-I-C 循
環，我們對於此行動步驟做進一步的整理與描述。
a. 定義D (Define)
如若消費者的滿意度為產品能否成功的關鍵，那麼任何產品上得缺陷，皆會導致消
費者的不滿，因此消費者的觀感將被視為產品能否成功的關鍵性因素，因為六標準差的
的行動步驟DMAIC的目標專注在於移除任何有可能對產品造成顧客不滿意的因子，因
此公司裡的最高管理者必須根據調查以及在不違背公司使命的前提下定義出關鍵的流
程目標。因此，對於執行六標準差的團隊成員及編列相關職責必須清楚明確地系統化，而
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系統化是此步驟主要流程分析工具。
b. 量測M (Measure)
一個好的量測系統設計必須能夠將系統簡化，使其能夠被簡單的理解並且量化。此
外，量測系統的表現是圍繞在根據不同情況下的輸入與輸出端上的品質表現，並且會依
不同顧客需求設立客觀的目標。簡言之，量測表現應該是多維與多方向的，因此六標準
差當中的執行團隊必須要清楚地瞭解，哪些行為模式是不被允許且必須要改變的。在這
個階段中，基礎品質分析工具如查核表、柏拉圖、管制圖、層別法、直方圖等分析圖表
皆常在此步驟中被廣泛的運用。
c. 分析A (Analysis)
分析的目的在於能夠瞭解並決定那些真正造成產品或是服務上的缺陷來源。為瞭解
那些真正影響消費者滿意度的問題。常見的方法是透過俗稱的「魚骨圖」
(Cause-and-Effect Diagram) 圖、5W1H或「失效模式效果分析」(FEMA) 來當作分析工
具。此階段步驟的焦點主要在分析基於資料和資訊的事實性方法，然而基礎的統計能力
與個人本身的領域專業性在此流程當中亦相當重要。
d. 改善I (Improvement)
此階段的重點在於改善那些經過分析階段造成缺陷的關鍵因素，降低生產過程中的
變異來確認增加顧客的滿意度並且預防問題的再次發生。
e. 控制C (Control)
控制階段的目的在於控制那些改善程序上的過程，再次的確認改善過程是否在以可
接受的行為模式下，維持並持續著目標的達成。為了確保這些流程在控制中，常會利用
到如管制圖或是檢核表來持續性的監控整體的改善計畫。
根據Clauirton[9]對於適用在新產品或是服務上DMADV 的六標準差定義，在此論
文中將其概述如下：
a. 定義D (Define)
定義出根據內部與外部的消費者需求對應的產品內容。
b. 量測M (Measure)
量測並決定消費者需求及規格。
c. 分析A (Analyze)
分析選擇確認消費者需求。
d. 設計D (Design)
設計過程細節，以滿足消費者需求。
e. 驗證V (Verify)
驗證設計表現與規格確保滿足消費者需求。
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小結：
至今六標準差從被提出到現在已有近三十年的歷史，經過這三十年來的發展與個人
電腦的普和資訊的傳播，六標準差對現今的企業已經不再陌生，也不再是稀奇的品質管
理工具。事實上，過去台灣的經濟奇蹟是由一數量龐大的中小企業創造出來的，其中製
造業尤其大宗。近十幾年來隨著台灣的工資提昇，為了尋找更便宜的人工以維持工廠的
利潤，致使過去提供台灣眾多就業人口的製造業出走至人工相對便宜的新興的市場如中
國大陸、越南、東南亞等國家。試想，如若將六標準差的品質管理概念加以引進製造業，發
揮其品質管理上的優點，不僅可以增加顧客滿意度，同時亦可降低企業的成本，如圖2.3
所示。不僅如此，就連服務業也能利用六標準差來改善與提昇服務能力，以提昇台灣更
全面的整體競爭力。
2.2 QFD
2.2.1 QFD 的起源
QFD 為一種有系統的定義消費者需求，並且將此需求轉化為消費者對於產品的外型
以及特性等要求。透過QFD 有系統的分析，可以避免開發者做出衝動下的決定，造成
產品全面性的缺失，與此同時，產品更貼近於消費者的需求[13]。而QFD 最早的應用可
被追溯至1987 年於日本三菱造船場的實際應用。而後經過了數十年如
AT&T、ITT、Hewlett-Packard、Toyota、Ford、General Motors的改進與應用，在現今的
日本，不論是在消費性電子、紡織廠、人造橡膠、農耕機的製造上，甚至在零售店和百
貨公司的陳設上，都看得見QFD 的應用面[14]。
2.2.2 QFD 的定義
QFD 是一種有別於傳統的品質改善系統，主要的目的除了將產品的品質極大化之
外，其重點在於真實的反映出顧客對於品質的要求，進而以此為組織最終目標。其
中，QFD 是利用矩陣式的方式分析-what-產品的設計目標，以及-how-如何達成以及反映
出顧客的需求的品質管理工具，有鑑於以往過去有95％的研究只停留在QFD 的第一階
矩陣，此矩陣亦被稱之為品質屋(House of Quality) ，然而本研究則要利用完整的QFD
四階段品質屋矩陣去分析顧客對於產品的目標要求[15] [16]。
Cost of Poor Quality (COPQ) [4] 指出當產品沒有達到預期之規格或目標時，所增加
的成本。透過COPQ的資料建立，可以得知產品品質水準與生產成本之間的關聯性，並
且藉由COPQ 的表現來對預期中的產品做事前的改進，進而達到降低成本的表現。因為
當產品無法達到預期之目標效果的同時，便會導致成本的提高，也增加了產品設計的時
間週期以及經常性的設計修改而造成多餘的浪費。
浪費[17]被定義為任何一種消耗組織資源的同時，卻未能生產出任何對顧客有價值
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的產品或服務之任何活動。其中，產品的缺陷也算在一種浪費當中，當發現產品的缺陷
時，除了要求產品重新加工，更可能有被退貨的可能之外，更留下許多對產品不滿意的
顧客。除此之外，延擱是一種常常被忽略的資源浪費之一[18]，它除了會增加營運成本
之外，還會錯過提高市場佔有率的機會以及使得資源不能做更有效的運用。在較大的企
業當中，生產過程的改善被視為生產裡的一環。透過不斷的檢查與改善，來有效的確認
和預測，剔除掉不良的生產結構和公司裡的繁文縟節，以及在設備上和生產線上的問題
時將可有助於企業的發展。
2.2.3 QFD 之品質屋特性與優點
根據ASI (American Supplier Institute) 對四階段品質機能展開(QFD) 的解釋[19]
[20]，QFD為一種為了將消費者需求翻譯轉化為技術需求以及排列整理相關特質成份的
一種管理工具，透過QFD 有系統的分析，可以避免開發者做出衝動下的決定，造成產
品全面性的缺失並且可以使得產品更貼近於消費者的需求。
於QFD 的計畫矩陣當中的品質屋所提及的對於顧客所提出的需求，我們稱之為消
費者特質(Customer Attributes, CAs) 而這些需求也正是消費者所關心的。然而，從消費
者端得到的消費者特質，往往流於空乏的形容詞，使得在技術端上無法真正瞭解到消費
者的需求特質，進而無法從設計端來滿足消費者，來提高消費者的滿意度，例如：產品
使用過程中要安靜或是產品的組裝要容易，關於何謂安靜？何謂組裝上的容易？所以從
消費者端得到的消費者特質，是需要透過有經驗的人員轉化成能讓產品計畫者、設計工
程師、製造工程師、業務人員瞭解的技術性語言，例如：安靜的標準是在使用過程中噪
音不超過40dB 或是在產品的組裝過程中時間不超過3 分鐘，經由這些翻譯，方能將消
費者特質真正地轉換成為與消費者需求對應的技術關係。
事實上，QFD 可被視為一連串的“what” 與“how” 的問題與解答的組合矩陣
[14]，透過這一系列的矩陣傳遞，使得顧客的聲音能夠成為產品的製造與設計的最終目
標。亦如林清河[21]所提及的，「QFD 是為了使顧客滿意，將顧客的需求用一連串的互
動式矩陣反覆轉換，轉換成各種機能的交叉機能品質系統。」，其流程如圖2.4 所示：
一個典型的QFD 可展開為兩個部份[16]：，如圖2.5 所示：
1. 水平部份包含著消費者的資訊，它列出了消費者的需求以及決定它們彼此之間的相
關重要性，以及列出了抱怨的緣由。
2. 垂直的部份擁有對映著消費者需求的相關技術資訊，以及技術資訊之間的相關程度
與其他公司的競爭技術資訊和為了達成目標的技術相關比重。
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圖2.4 QFD 的四階段矩陣展開
資料來源：[20]
圖2.5 QFD 矩陣展開
資料來源：[16]
事實上，品質機能展開除了擁有減少資源使用的優點之外，還擁有下述之優點[16]：
a. 改善公司的產品或是服務的過程
b. 更高的生產效率
c. 擁有清晰的設計目標與過程
d. 幫助設計團隊聚焦
e. 簡化管理以及更能輕易的瞭解設計概念
f. 清楚地瞭解現有資訊的輪廓
g. 幫助團隊能夠迅速地找到未來改善過程、產品或是服務的定位
Hauser與Clausing (1988) [22]指出以汽車業為例，圖2.6為1977年與1984年Toyota
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汽車的車體在開始使用QFD 之前後為範例，在正式生產前所省下的成本超過60%，此
外，圖2.7 是以有經過QFD 分析的日本汽車與沒有經過QFD 分析的美國汽車在生產前
的設計改變次數做比較下，我們發現在日本汽車的生產線上，第一輛汽車組裝完成前，
汽車的設計已經不會再在做更改，於此同時美國的公司卻仍然在數月後卻仍於設計更改
階段。經過這數十年的洗禮，QFD現今已經成為許多企業爭相提昇自家產品品質的方法
。繼1989年以來，已有數十個美國與日本企業已經採用QFD 程序生產產品或是服務[23]
如General Motors、Ford、Navistar、Toyota、Mazda、Mitsubishi、Procter&Gamble、Colgate
、Campbell`s Soup、Gillete、IBM、Xerox、Digital Equipment Corp、Hewlett-Packard、
Kodak、Texas Instruments、Hancock Insurance、Fidelity Trust、Cummins Engine、Budd Co
、Cirtek、Yasakawa Elecreic Industries、Matsushita Densko、Komatsu Cast Engineering、
Fubota Electronics、Shin-Nippon Steel、Nippon Zeon and Shimizu Construction…等。
圖2.6 Startup and preproduction costs at Toyota Auto Body before and after QFD
資料來源：[22]
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圖2.7 Japanese automaker with QFD made fewer changes than U.S. company without QFD
資料來源：[22]
小結：
品質機能展開專注的目標在於將顧客的需求轉化為最終的產品管制特性的一種過
程。為免產品的設計或是服務流於主觀上的認定，而偏離了顧客的實質需求。因此透過
品質機能展開中的階層轉換，使得顧客的實質需求個別轉化為產品在品質技術需求、產
品特性、製程特性以及管制特性上，使得在整體的製造程序上皆能夠以符合消費者的真
實需求為目標。
第三章QFD 與六標準差運作系統
此章節的重點在於將QFD 與六標準差的運用透過展開的方式，清楚地描繪出其使
用的步驟與程序。此外在本章節當中個別利用QFD 融入六標準差DMAIC 以及六標準
差DMADV融入QFD 兩種方式個別敘述說明其展開特性與方法。
3.1 QFD 融入六標準差之DMAIC 之運作系統展開程序
事實上，QFD 融入六標準差之DMAIC 之運作系統展開程序是以六標準差DMAIC
為基礎的一種結合方式，其流程如圖3.1 所示：
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圖3.1 QFD 融入六標準差DMAIC 之運作系統展開流程
資料來源：本研究整理
當在完成初始階段QFD 計畫矩陣過程中，必須利用此過程來依序完成D-M-A-I-C
五個步驟，然而當發現在過程中有不合乎「達成」程序時，而需回溯至確認「顧客需求」
程序，其目的在於確保在階層轉換的過程當中仍舊沒有失去焦點目標。而下述為當QFD
融入六標準差DMAIC 過程中的步驟解釋，其如表3.1 所示：
a. QFD 矩陣與六標準差之定義(D)
使用適合的工具與方法來完成針對不同的顧客需求對技術做相關性的定義，以求真
實地反映出顧客的消費者特質。通常會利用電訪與問卷的方式調查使用者與潛在消費者
對於產品的需求，過程中可利用如直方圖或是查核表等工具做產品需求的分類與整理。
b. QFD 矩陣與六標準差之量測(M)
此階段的目的在於能夠提出企業之間的評比並且得知企業在代表競爭力的技術以
及消費者需求上與其他相關性的代表性企業之競爭關係，常見的使用工具為柏拉圖、層
別法、直方圖等分析圖表。
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表3.1 QFD 融入六標準差DMAIC 運作系統展開
QFD
資料來源：本研究整理
c. QFD 矩陣與六標準差之分析(A)
承接上述之相關產業之具競爭性的代表企業，就此企業生產之相關性產品做技術與
顧客需求之競爭力評析，瞭解各代表性企業之具競爭關係的相關性產品對於技術上與顧
客的實質需求的評比順序，使用的工具包括相關分析、魚骨圖、5W1H、FEMA 等工具。
d. QFD 矩陣與六標準差之改善(I)
對於個別在消費者競爭性評估與競爭技術評估兩者在對各代表性企業做評比排名
的過程中，針對其評比排名較弱的部份在以滿足消費者需求的目標為前提之下改善自身
企業之產品，使得產品能夠更具競爭力，在此步驟常用的工具為相關分析、DOE、田口
品質工程。
e. QFD 矩陣與六標準差之控制(C)
管制的目的在於確保產品在改善的過程中不會偏離企業的經營方向與產品的改善
目標，常使用的工具為管制圖與檢核表、ISO9001。
3.2 六標準差DMADV融入QFD之運作系統展開程序
在進行六標準差DMADV 融入QFD 的運作過程時，是需要經過一定的流程完成
的，如圖3.2 所示，在完成每一階段的QFD 與DMADV 的過程中必須要檢驗在階層中
的矩陣是否達成了此階段的目標設定，確認過後方能進行下一階段的程序，並且以此循
環流程來完成此運作系統的展開，其如圖表3.2 所示；
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圖3.2 六標準差DMADV 融入QFD 之運作系統展開流程
資料來源：本研究整理
此系統的運作展開基本上的規則是相同的，以圖2.5 為基礎我們可以了解到在每一
階層當中必須先以定義出左端的顧客需求、技術需求、產品特性以及製程特性，並且區
分出其中加權後的重要性評比。再者根據上一階層矩陣上端的技術需求、產品特性、製
程特性、管制特性對各個在相關產品的各代表性企業試算出相對競爭力。然後對各階層
矩陣上端如分析它們在各代表性企業中的競爭力排名，然而設計的重點則是在於為了滿
足各階層展開的左端如顧客需求、技術需求、產品特性以及製程特性的前提下所設計出
對應上端如技術需求、產品特性、製程特性、管制特性的需求與特性。最後驗證的目的
在於確認各個階段的矩陣當中是否合乎各矩陣間的需求與特性的目標。如表3.2 所示：
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表3.2 六標準差DMADV 融入QFD 運作系統展開
資料來源：本研究整理
小結：
事實上，QFD 與六標準差在結合上，是環環相扣的，並非獨立運作完成，因此彼此
之間是相互連結不可分割的。此外在每一個QFD 品質屋矩陣當中，我們皆可以視其為
一組輸入與輸出端的結合，根據表3.1 的箭頭指示著相互作用的輸入與輸出端的方向與
關係，根據此關係為基礎，將QFD 矩陣帶入六標準差的DMAIC 的步驟當中，藉由
DMAIC 的觀念串聯起任一階段中的QFD 品質矩陣。然則，再與四階段的QFD 品質矩
陣做一整合串聯的動作，既可得到完整的六標準差整合系統。以及表3.2 所示的將六標
準差DMADV 融入至QFD 的展開圖亦呼應著上述QFD 與六標準差是環環相扣的道
理，彼此間可以相互輝映彼此的管理方式。
第四章QFD 與六標準差之整合系統
當真正瞭解六標準差與QFD 時我們發現，貫徹兩者品質管理工具的中心思想皆為
顧客的需求，六標準差因為站在消費者的立場思慮，故而使得產品的不良率能維持在百
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萬分之三點四，而QFD 更是以消費者的需求為出發點來設計與製造以其為最終目標的
產品。因此在如何整合六標準差及QFD 的重點上，便落在如何以顧客的需求當作兩者
整合時的骨幹，使得兩者的中心思想能夠結合而不會有所衝突。
根據第三章的“QFD 與六標準差運作系統”我們瞭解到如何在QFD 矩陣融入六標
準差的DMAIC 理念。然而要完成一個完整的QFD 與六標準差的整合系統必須要利用
品質屋來完成各步驟D-M-A-I-C 的循環，如此方能將其中心思想串連。透過QFD 矩陣
與六標準差層層的串聯，得到圖4.1 QFD 與六標準差之整合系統圖，此圖包含著整體
QFD 與六標準差整合的概念。以圖4.1 中的圓為中心，並且以1.計畫矩陣2.設計矩陣3.
操控矩陣4.控制矩陣為順序，通過DMAIC六標準差的五個步驟的個別分析，此乃本研
究論文結合QFD 與六標準差DMIAC的整合概念。此外，圖4.2 為第三章所提到有關六
標準差DMADV 融入QFD 之整合系統概念圖，有別於圖4.1 不同之處，此系統完成重
點方法在於，當在使用此法的過程中需以QFD 之圓當作系統之軸心，並透過六標準
DMADV 來完成每一階段矩陣。
圖4.1 QFD 融入六標準差DMAIC 之整合系統
資料來源：本研究整理
圖4.2 六標準差DMADV 融入QFD 之整合系統圖
資料來源：本研究整理
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第五章結論與建議
5.1 結論
根據前述的研究分析，QFD 融入六標準差及六標準差融入QFD，我們得到二組新
的管制品質模式，兩者品質管理模式的中心目標皆在滿足消費者對產品的期待，不論是
在製造或設計上，皆貫徹著相同的思想。
為了贏得消費者對產品的信心，在不降低品質的前提下，如何將產品的設計目標更
集中在消費者的需求，而減少資源上不必要的浪費，使得企業的成本同時獲得降低，進
而得到消費者與企業間雙贏的局面，便是QFD 與六標準差相互結合下產生的利基。
事實上，六標準差與QFD 在結合上能夠成功不僅僅是因為擁有相同的中心理念，兩
者間彼此更是相輔相成的品質控管工具，因為六標準差將其品質統計數據文件化，而
QFD 更利用一連串的矩陣互動模式，將產品不論是在設計或是製造過程系統組織化，令
產品在研發生產上不會產生主觀上的偏差，同時降低人員在作業上的誤差，讓產品更準
確地貼近市場與顧客。
5.2 建議
台灣在世界上以擁有強勢的半導體供應聞名，由於此項優勢存在，使得台灣有許多
企業能在世界佔有一席之地，不僅在IC 設計、晶圓代工、IC 封裝測試、LCD…等與半
導體相關的產業擁有傲人的成績，甚至此供應鏈也趕上了因為環保議題近年來越來越趨
重要的太陽能面板及LED 產業。
根據本研究指出QFD融入六標準差DMAIC及六標準差DMADV融入QFD兩者各
別具有在生產製造與產品設計創新上的優勢存在，因此如圖5.1所示，以簡化的IC設計
供應鏈為例：IC設計公司又稱「Fabless IC House」，即「無自有晶圓廠」的IC 公司，由
於我國在半導體垂直供應鏈分工完整，因此IC 設計公司將生產大量依賴委外代工，而
專注在IC產品的創新與設計上。然而有別於屬於上游供應鏈的IC 設計產業，晶圓代工
與IC 封裝測試則偏向於生產與製造。因此根據本研究論文的研究結果建議，若能善用
六標準差DMADV 融入QFD 在IC 產品設計創新的優勢以及利用QFD 融入六標準差
DMAIC 在製造生產上的優點，並且將其推廣至類似的產業結構，相信更會使得台灣企
業在世界裡更具優勢。
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圖5.1 QFD 與6 SIGMA 作業模式示意圖
資料來源：本研究整理
5.3 未來研究方向
本研究論文經過整理彙整後，將其未來可研究方向整理為以下二點：
未來可嘗試尋找是否擁有其他品質管制上的工具能與此篇論文再結合，使得能將其
優點再一次凸顯或是能補足彼此間的缺點與不足之處。
1. 尋找一合適之產業供應鏈，並利用分別在生產製造與創新設計的QFD 融入六標準
差DMAIC 以及六標準差DMADV 融入QFD 之個別優勢，使得此合適供應鏈更具
價值。
文獻參考
1. Almannai, B., Greenough, R. and Kay, J., “A decision support tool based on QFD and
FMEA for the selection of manufacturing automation technologies,” Robotics and
Computer-Integrated Manufacturing, 24, 501-507 (2008).
2. Womack, J. and Jones, D., Lean thinking banish waste and create wealth in your
corporation, Bath Press, UK (2003).
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The research of six standard deviation
integrated QFD
Chien-Wei Chang 1 Zong-Ying Tsai 2
1National Taiwan University of Science Technology
Doctor candidate
National Taipei University of Technology / Yuan-Ze University
Tungnan University / Hsing Wu College, An Adjunct Lecturer
E-mail: le168@ms35.hinet.net
2Department of Mechanical Engineering Yuan-Ze University
E-mail: shortykevin@hotmail.com
Abstract
The focal point of this research lies in studying both 6 Standard Deviation (Six
Sigma)and Quality function deployment (QFD) those quality control tools are combined
application. According to its application characteristic, is it becomes two major parts to sort
Six Sigma as well as QFD. First an application of innovation in design, Second for the
application of the manufacture.
Generally speaking six standard deviations have two kinds of methodologies, first for
apply DMADV of products innovation, second for products in quality control tool DMAIC on
manufacturing. Is decided about customer's degree of satisfaction by the product whether to
satisfy the customer demand, therefore the customer demand is the core key which Six Sigma
and QFD.
In addition, because the target cause same, no matter is QFD integrates DMAIC perhaps
DMADV integrates QFD, This paper presents two group of new control quality pattern,
however acts according to this new management pattern suitably in the different industry, for
example; the innovative design for center of gravity IC design industry as well as wafer
foundry.
Keywords: Six Sigma, Q F D, Customer Requirements.

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