上一代人，別再拿舊思維扯下一代後腿了

幾週前我受邀參加一個商業聚會，會中有許多成功企業的第二代和第三代，他們是未來家族企業的接班人。

那天的討論集中在什麼是許多台灣大企業面對的關鍵挑戰，如何最好地運用策略來度過家族企業中複雜情況，以及跨世代的溝通。

大約一個小時的討論後，話題轉向為什麼台灣社會，尤其是產業界在過去10年中卡住了。一位年輕男士站了起來，分享了他的想法。他大約是我這樣的年紀，之前在美國念書、工作，現在在一間台灣傳統產業公司，雖然已經是上市公司了，但基本上掌控權還是握在他的家族中。那家公司是由他爺爺所建立。

「我舉個最常在我跟父親或是他們那代的資深主管討論中出現的例子。我們為體育用品公司生產布料、透氣布料、輕量布料。我們從布料開始，然後終於進入成品生產，最後現在則是替許多國際運動品牌或零售廠商做OEM（原廠委託製造商）或ODM（原始設計製造商）。我們公司的故事在很多方面來說就是台灣和許多東南亞國家的故事，他們從提供便宜的材料和人工開始，最後變成替西方品牌做外包工廠，並在幾代之後慢慢變得比較富裕。」

他頓了頓。

「而現在我們全都卡住了。在過去的15年中，所有的工廠都移往中國或是東南亞，那些地方成本更低、規模更大。許多台灣傳統產業撐不過去是因為長期來說他們完全無法競爭；那邊一直有更便宜的勞工和更大的市場。我父親那代的人都知道這點。


下一步很自然是往供應鏈的上游移動或是多角化經營。我們不再在成本上競爭，最終要建立我們自己的品牌。他們也都同意這一點。我現在負責要打造公司第一個品牌。就在上個月，我提出要做網路行銷的預算。資深主管拒絕了。」

為什麼？

「因為他們看不見。如果我要求新台幣500萬元的預算來做網路和社群媒體行銷，他們完全不能理解這筆錢花去哪裡。如果我們要打造一個新的運動品牌，那我們自然會瞄準要購買運動裝備市場、年齡介在12到30歲的人。那我們就需要買Facebook或Google的行銷廣告。但對於上一代，很多人甚至從來沒有用過 Facebook，也不懂什麼是社群媒體，你如何解釋要花這500萬？


90％的時間，結論是什麼？他們寧願花這500萬元去買更多棉花或是投資在工廠上，然後讓工廠更有效率，更節省成本。工廠、省成本、買更多材料，這些是他們能夠看到、摸到的，所以他們能夠想像。上一代運用這些傳統的製造思維獲得非常大的成功，所以很難要他們去想像其他的方法。因此即便公司過去10年都在喊著我們要有自己的品牌，但我們卻仍持續專注在成本上競爭......。」

他停了一下，沒有說完他的話，房間中有許多類似的年輕人，也都是來自於自己的家族企業，許多都點頭，了解他針對台灣、無數台灣中小企業以及他們未來想要表達的意思。

我描述那天下午的對話，是因為許多方面來說，這象徵了許多台灣現在社會和經濟爭論的情況。當我們打開電視或上網時，什麼是最常見的負面頭條新聞？

經濟停滯，起薪倒退，全球競爭力下降，無法在國際級創新方面競爭，員工和資深主管之間不信任、老人和年輕世代之間不信任。為什麼？最大的原因是什麼？

或許在許多方面來說，答案是：「我們自己。」

就用這個年輕人的情況為例子，他的家族企業擴張的方式就像許多台灣其他企業使用的競爭優勢：

良好的營運管理，通過努力工作和高效率生產打造高品質的產品。

但單單在那上面競爭，用源自於60年前的管理經驗來競爭已經不夠了，有天終會走進死胡同。


最有可能的結果是：

公司裡每個人知道該改變，但是因為舊的公司包袱和文化，越接近要改變的時候，公司就會越害怕，因為就像對一個完全沒上網的世代解釋打造一個新品牌的細節，以及在臉書上行銷一樣，這些改變對於公司過去熟知的情況距離太遙遠。辯論本身只會曠日費時，而其他競爭對手則加速往前。遇到挫折、公司內不同團體開始互相指責對方讓公司停滯，最後演變成外面的收購者進來買下公司。

15年前，百視達（Blockbuster）在全台各地到處都是。現在，它們全部不見了，因為它們在和網路影音分享競爭上面反應速度不夠快而失敗。現在回頭看，如果持續削減DVD的零售價格，並讓店面更便宜，百視達現在真的就還能夠活著嗎？

許多方面來說，這就像是現在台灣的鏡子一樣，有過時的企業思維，以及不斷改變的政府政策。而因為台灣是一個相對封閉的社會，我們很少有機會接受外界的刺激，來迫使我們有新的點子和改變。

我們必須擁抱風險，我們必須擁抱改變，我們必須擁抱多角化。

否則，僅是把自己藏在角落，希望我們會是幸運的1％、不會在全球化競爭中被屠宰，那是很不實際的，就像這間公司一樣，認為持續在更有效率的工廠上競爭，就能夠讓他們從永遠不被消滅。

這就是一個狗追尾巴的情況：每個人都在抱怨現在的政治情況，以及台灣企業管理是錯的，但是當新的選擇或是激進新的點子提出來的時候，最常見的意見總是：

不要想太多，做好你的工作，遵循著規則，尤其是像在這樣糟糕的經濟情況下。

其實，在現在這樣經濟不好的情況下，我們一定要歡迎更多的風險，更多的創業家精神，更多的冒險，尤其是在企業上，因為失敗的機會成本較低。

還有時間。但我們不能夠繼續這麼優柔寡斷和規避風險，不能夠在表面上宣稱擁抱改變，嘴巴上說了解每個世代想去追尋不同的路、不同答案以解決挑戰日益增加的情況，但最終卻強迫他們選擇和上個時代一樣的決定，追求相同安全的生涯選擇，並期待社會會奇蹟般變好。

在企業和政治管理上有句話這樣說：做錯誤的決策然後快速改正，總比花了很多時間卻完全不做任何決定來得好。

我們需要迅速採取行動，否則這些情境中最常出現的結果是：

被收購或破產。就像百視達一樣。

作者簡介-鍾子偉（Joey）

出生於台灣，在美國長大。12歲回到台灣，20歲出版第一本書，23歲於瑞士銀行證券研究部門工作，24歲進入哈佛商學院，是有史以來最年輕的台灣人。

25歲在紐約Ralph Lauren實習，26歲畢業，是台灣模擬聯合國推展協會創會理事長。28歲當上中國三麗鷗總經理，現年30歲，離開三麗鷗在台北創業。新書《放膽去闖，上海職活的故事》（商周出版）於2013年6月上市。