臉書營運長經驗談－找工作 成長潛力比職銜重要
誰有收藏(1)
(本文摘自天下雜誌出版新書《挺身而進》，作者為臉書營運長）
當時，其他公司願意聘請我擔任執行長，我卻選擇加入臉書擔任營運長。一開始有人質疑，為什麼會選擇「層級較低」的工作，為一個23歲小伙子工作，現在已經沒有人會問我這個問題了。就像我當初選擇谷歌，我把快速成長的潛力與公司使命列為優先條件，那比職銜更重要。
我加入臉書1個月後，接到羅麗．高勒（Lori Goler）的電話。她當時是eBay資深行銷總監，我跟高勒算是有點私交，但是她一開始就表明談公事，然後直接切入正題。
高勒說：「我想到臉書跟妳一起工作。我打電話給妳，是想告訴妳我擅長的事、喜歡做的工作。但是，我又想到，我這樣跟大家沒什麼不一樣。所以，我想不如問妳：妳現在面臨的最大問題是什麼？我可以怎樣幫妳解決問題？」
我大為驚訝，下巴都要掉到地上了。過去10年，我招募過數千人，從沒聽過任何人說過跟高勒類似的話。大家通常只想找適合自己的職位，並暗示自己的專長可能對公司有所貢獻，但高勒卻把臉書的需求放在最前面。
這招是殺手鐧，我回高勒說：「我最大的問題就是找人才。所以，妳可以幫我解決。」高勒從來沒想過會做人才招募的工作，但她二話不說就跳入招募工作，甚至同意降一級，因為招募對她來說是新領域。
高勒願意犧牲年資，換取學習新技能的機會；她投入招募後做得相當出色，幾個月後就升到她現在的職位，領導臉書的人資部門。最近，我問她未來想不想再回行銷工作，高勒覺得自己在人力資源方面，能發揮更全面的影響力。
我們最常用階梯來比喻工作生涯，但是這個概念，對大多數的上班族來說，已經不適用。2010年，18到46歲的美國人，平均就換了11份工作。這表示加入組織，然後繼續待在組織裡、爬同一個階梯的日子，已不復見。
高勒常引用《財星》雜誌編輯賽樂絲自創的比喻：「職涯不是階梯，而是像小時候在公園玩的方格攀爬架（jungle gym）。」
高勒認為，階梯活動是有限的，在階梯上只能上下爬，不是爬、就是離開梯子；方格攀爬架則提供更多的創意探索機會。要爬上階梯頂端，只有一種方法，但要爬到方格攀爬架的頂端，路徑與方法就多了。
用方格攀爬架的模式思考職涯，對每個人都有益，但對剛進職場、轉換跑道、被文化和制度等外部因素阻礙，或休息一段時間、二度就業的女性，幫助尤其大。
爬方格攀爬架有時要倒退、繞道，甚至會碰上死角，可培養每個人創造自己獨特發展路徑的能力，也就有更多實踐自我的機會。而且，方格攀爬架上讓人有更好的視野，不再是只有高層的人才有能見度。在過去的階梯上，大多數的攀爬者只能盯著上一層人的屁股。
用方格攀爬架來形容我的職涯，再恰當不過。年輕的同事和學子常問我如何規劃生涯，我回答沒有規劃，他們的反應先是驚訝，接著鬆了一口氣。知道不需要從一開始就畫出職涯發展路徑，他們似乎得到了鼓勵，尤其目前就業市場非常競爭，求職者常常沒有選擇，只要能找到工作就好，一心祈求那份工作朝不錯的方向發展，所以我的說法聽起來令人安慰。
我們都希望找到讓自己興奮、投入的工作或角色，但尋找的過程既需要專注，也需要保持彈性，所以我建議訂定雙管齊下的2個目標：一個是長期夢想，一個是18個月的計劃。
搶搭高潛力的火箭
我在財政部工作的4年，遠遠地目睹了第一波科技狂潮。它的影響明顯可見，吸引力遠超過可以穿牛仔褲上班。科技改變了溝通方式，也改變了生活，不只是在美國和已開發國家，而是遍及世界。我的新夢想隨之浮現。
柯林頓總統卸任後，我的公職生涯也結束了。我決定搬到矽谷。在2001年，那其實是充滿了問號的決定。當時，科技泡沫剛破滅，科技業還在餘震中蹣跚前進、試圖站穩腳步，我給自己4個月時間找工作，結果我花了將近1年，才找到新工作。
我在矽谷找工作的過程中，有興奮、也有挫敗。例如，我見到心儀的企業偶像─eBay執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman），但也遇到一位高階經理人在面試我時，劈頭就說她的公司永遠不會考慮雇用我這樣的人，因為公職經歷無法適應科技業。
施密特 點醒夢中人
幸好，不是每個人的看法，都跟那位高階經理人一樣。我在財政部工作時，曾和艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）見過幾次面。施密特到當時名氣還沒有那麼大的谷歌當執行長後，我就去拜訪他。我跟谷歌創辦人面試幾輪後，他們給了我工作機會。
當時，我銀行帳戶存款正迅速減少，是該恢復工作、賺錢了。我依照典型MBA習慣的做法，做了一張試算表，把我的工作機會依序排一直行，再把選擇標準橫列在上面，然後比較每份工作的角色、職責等。雖然我心底想要加入谷歌，認同谷歌彙整全球資訊供大眾使用的使命，但用我排的那份試算表來看，谷歌的得分卻是最低。
我又回去找施密特，跟他說明我的困擾。其他同時給我工作機會的公司，提供的是實實在在的工作，帶團隊、有明確的目標。但是在谷歌，我將是第一個「事業單位總經理」，聽起來很棒，但擺在眼前的事實是，谷歌沒有劃分事業單位，實際上無事管理。當時谷歌提供我的工作，不僅層級比其他選擇低，更重要的是，我完全不清楚那份工作要做什麼。
施密特的回應，或許是我這輩子聽過最棒的生涯建議。他一手蓋住我的試算表，然後解釋，挑選工作唯一重要的選擇標準，就是「快速成長」。
公司快速成長時，要做的事情比做事的人還多；公司成長緩慢或不成長時，要做的事情就比較少。太多人沒事做，組織就變得官僚、停滯，人人得過且過。
施密特告訴我：「如果有人給妳一個火箭上的座位，別問位子在哪裡，上火箭就對了！」當下，我就決定加入谷歌。谷歌那時候還小、運作有點亂，但它就是一個火箭。更重要的是，我打從心底深信那個火箭的使命。
這些年來，我把施密特的建議告訴無數人，鼓勵他們把生涯試算表縮減到只剩下一欄「成長潛力」。
當然，不是每個人都有機會在高科技產業工作，或都渴望進入高科技產業，但是任何領域都有成長潛力比較高的工作。如果是在比較成熟的產業，還是可以在自己的公司裡，尋找高潛力的火箭─正在擴張的部門或團隊。
穩定vs.成長機會
我在谷歌的18個月計劃，後來延長為6年半，跟這些真正的夢想家共事期間，學到的遠超過我的想像，但最後我還是覺得時候到了，該在方格攀爬架上移動了。
私底下，我並不是喜歡擁抱不確定的人。但在專業上，我學會接受甚至擁抱不確定。冒險，加上好的運氣，我進了谷歌。而且結果出乎意料好，所以我決定再次冒險，進入臉書。
日期：2013-09-06 出處：天下雜誌出版新書《挺身而進》
前一個
- 課程名稱最近開課定價
- 中小企業經營者應懂的財務管理能力2024/11/263,200
